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Índice

1. Introdução

2. Revendo as velhas
metáforas

2.1 Organizações como
máquinas

2.2 Organizações como
organismos, cérebros e culturas

2.3 Organizações como
sistemas autopoiéticos e hologramas

3. Qualidade total e
outros modismos

3.1.Característicos de Direção

3.2.Característicos de Ação

3.3.Característicos de Sentido

4. Novas filosofias e
velhas metáforas

4.1. Jacques Lacan

4.2. David Bohm

4.3 Guatarri

5. Novas idéias

6. Bibliografia

"ORGANIZAÇÕES, VELHAS METÁFORAS E NOVAS IDÉIAS"

5. Novas idéias

"O essencial é invisível aos olhos" Saint Exupery

Novas idéias são geralmente ovos de Colombo, algo tão irritantemente simples como se postular que a terra não é o centro do universo (Ptolomeu - Galileu), ou que a força é proporcional a aceleração e não a velocidade (Newton - Aristóteles) ou, ainda, que nada pode exceder a velocidade da luz (Newton - Einstein). O vôo que realizamos até aqui foi na direção da complexidade, uma estrada horizontal, linear, onde conceitos mais e mais elaborados se fizeram necessários para se compreender o fenômeno organização. O que pretendemos nesse capítulo é exercitar a imaginação de forma a manter um ovo em pé, como fez Colombo diante dos reis católicos de Espanha.

Levitação

Roger Bacon, ao instalar o pensamento científico, optou pela matéria em detrimento do espírito ao alienar o homem, enquanto consciência, do que fazer científico; a morte em vez da vida, ao dissecar o inanimado e daí pretender que organismos vivos poderiam ser compreendidos como a mera soma das partes resultantes dos cortes anatômicos; e a gravidade em vez da leveza. Todo fenômeno, para ser contemplado, necessitaria ser contado e medido. Para todo efeito deveria haver uma causa. O universo seria um imenso relógio movido por engrenagens meramente mecânicas.

Alexander Boss (1995), ao refletir sob o mito da maçã, se pergunta para onde teria evoluído a ciência se, em vez de Isaac Newton ter perguntado porque a maçã caía, tivesse ido buscar uma resposta para como ela teria chegado lá em cima, na árvore. Segundo esse teórico holandês, o resultado teria sido uma teoria sobre a levitação e não sobre a gravidade.

As organizações foram concebidas dentro do paradigma da gravidade, daí serem pesadas, desumanas, voltadas para produtos, processos e sei lá mais o que, esquecendo, porém, o produtor, o ser humano por detrás da engrenagem, não como objeto mas como sujeito, criador e beneficiário de sua criação.

A questão é de como descobrir forças de levitação dentro da organização. Como formar pessoas capazes de se comportar segundo esse novo paradigma. Para responder a essas perguntas devemos retornar no tempo, tentar descobrir aonde nos desviamos do caminho.

As bases do pensamento ocidental se enraízam, como bem o sabemos, nas histórias do Egito, Grécia, Roma, e na Revolução Francesa. De lá vieram e evoluíram os conceitos de hierarquia, relações humanas e o famigerado mercado. É na reflexão sobre a dicotomia gravidade, leveza, dentro desses arquétipos que principiamos nossa busca por novas idéias.

Hierarquia

O período cultural egípcio ainda está vivo e a forma de se pensar é de cima para baixo. Os objetivos são comunicados desta maneira, os níveis superiores controlando os inferiores. Pessoas que vivem muito tempo nessas organizações, sentem a carga desta pirâmide. Não têm possibilidades de mostrar suas capacidades e, portanto, não assumem responsabilidades. Mais do que isso, passam a achar que não podem ampliar essas capacidades e que não são, de fato, capazes de assumir maiores responsabilidades, mantendo-se um ciclo vicioso.

Qual a força da levitação nesse caso? Ela surge na medida em que as pessoas conseguem espaços para desenvolver iniciativas, quando elas são informadas da missão da empresa, da possibilidade e da necessidade de carregar mais responsabilidade. Tudo isso apela para o seu eu, fazendo-as acreditar no seu potencial, na sua capacidade de crescer e se desenvolver, de ser responsável por uma tarefa e executá-la de forma a alcançar realização pessoal na consecução da mesma.

Relações entre as pessoas

As organizações são uma rede natural de relações entre as pessoas. Quando as organizações crescem elas passam a ser estruturadas de forma cada vez mais complexa. Departamentos, divisões, setores, finanças, administração, planejamento, engenharia, etc.. E assim desenvolvem-se culturas que dificultam a comunicação. O pessoal de vendas não se entende com o pessoal de produção. Isto começa a criar um elemento de desconfiança entre os departamentos e entre as pessoas. Os departamentos começam a ser seletivos na sua comunicação de forma a aumentar o seu poder.

CONFIANÇA (Interdependência) é uma qualidade humana de ouro que deve ser desenvolvida. Ela torna mais leve o ambiente em que se vive.

Segundo Peter Drucker, as organizações são conhecidas pela divisão de trabalho. A dependência entre chefes e empregados é bidirecional. A cruz de interdependência é baseada numa confiança mútua e condicionada. A substância básica da organização é a confiança. Dentro do quadro de uma organização tecnocrática esta confiança não existe.

Mercado

As pessoas sentem-se constantemente empurradas nos processos de produção. Nós temos que produzir, temos que nos livrar dos produtos. A leveza começa com o interesse sobre a real necessidade dos clientes, e não sobre em como se descartar, com máximo lucro, dos produtos. Qual são as necessidades de nossos clientes? De que forma podemos ajudá-los a melhorar, a crescerem e se realizarem enquanto pessoas? Como responder a esta demanda da melhor maneira possível? Quando pensamos desta forma, o que está dentro vem para fora, se transforma numa força de pressão, da periferia para dentro.

As forças de levitação vêm da periferia para dentro e os produtos não são mais empurrados para o mercado mas trazidos para dentro pelos próprios clientes.

Graça

Dentro da cultura ocidental acredita-se que culpa e punição sejam necessárias. O trabalho, já no Gênesis, é visto como a punição por se ter comido uma maçã proibida, quem sabe a mesma que fez Newton propor o pesado em detrimento do leve. Primeiro se peca, num segundo momento se recebe o castigo e, só então, se atinge a graça. Pois bem, a proposta aqui consiste em se saltar essas duas etapas desagradáveis, a do pecado e a do castigo para se atingir, diretamente e sem necessidades de anestesia, um estado de graça.

Jung trabalhou o conceito de Arquétipos, palavra que vem de arqueu, anjos que ajudaram a criar o universo. O que o anjo da graça pode fazer para transformar a aldeia global em que vivemos numa aldeia humana? De que forma, pela graça e pela leveza, seremos capazes de vencer a gravidade e a culpa, energias arquetípicas que modelaram o mundo em que sobrevivemos. Viver é, evidentemente, uma categoria infinitamente superior ao sobreviver. O que desejamos para nossas vidas individuais e para as organizações que construímos a nossa imagem? Uma competição em que se busca o mínimo custo, ou um estado de máxima satisfação individual e coletiva, um estado de graça.

Existe uma megatendência, que vem do futuro, uma corrente de integração, que se traduz na busca de valores espirituais, pela globalização da economia, na tomada de uma consciência ecológica, no equilíbrio entre as qualidades femininas e masculinas. Dentro da empresa, essa megatendência se traduz pela terceirização, nas parcerias, na gestão participativa e no trabalho em equipe. Convém observar, no entanto, que "só pode ser integrado aquilo que foi devidamente separado".

Os arquétipos fornecem duas imagens distintas sobre o ser humano e a organização. Essas imagens precisam ser integradas. Só pela convergência de interesses entre os seres humanos e as organizações que constróem é que se pode falar em motivação e crescimento. Qualquer outra fórmula mágica de sucesso, como já demonstrado pela história, é transitória. O milagre japonês se assusta diante do terrorismo e das taxas de suicídio. Os tigres asiáticos encolhem suas garras diante das convulsões sociais. A China é, talvez, o último rincão onde a tal fórmula mágica provará a sua transitoriedade.

A sete mil anos atrás, iniciou-se, no Egito, o processo de individuação, tomada de consciência pelo ser humano, com o arquétipo da hierarquia. O Faraó era dono das pessoas e das coisas. Dentro da teocracia egípcia, consciência mítica, o faraó representava o eu coletivo. A energia desse arquétipo foi enfraquecida pela família, representando a vitória do indivíduo sobre as crenças sociais, sobre o próprio estado. O arquétipo da liderança cede terreno, nas organizações de aprendizagem, para o conceito de time.

O conhecimento antigamente era feito através de transmissão oral. O alinhamento entre as pessoas se dava através dos valores e de uma visão comum de futuro. Quando se trabalha com Organizações deve-se trabalhar com processos e não com programas. Modelos restringem a quantidade de variáveis e a visão de futuro de acordo com a ótica e as possibilidades de quem os formula. Quando se trabalha com arquétipos, esses signos são mais abrangentes, posto que estão presentes na natureza, fazem parte de um inconsciente comum, coletivo.

Um jargão comum dentro dos teóricos organizacionais consiste em se dizer que existem apenas dois tipos de empresas: as que estarão no catálogo telefônico do ano 2000, e as que não estarão no catálogo telefônico do ano 2000. A questão, no entanto, é saber se gostaremos de estar vivos para trabalhar nessas empresas sobreviventes. Sem uma mudança de comportamento do homem o mundo e as organizações que o constituem continuarão a privilegiar a gravidade e a dor. É preciso substituir a evolução natural por uma outra, guiada pelos valores maiores decorrentes de nossa maturidade enquanto espécie. Quando se investe em mudanças, se investe em confrontos. O desafio do séc. XXI é a educação, uma educação que provoque uma mudança de comportamento capaz de construir uma utopia tipo Uddevalla, ou a fábrica que mais do que pertencerem aos empregados, permite que esses saiam para pescar enquanto os robots trabalham (Wood, 1992). Esse é o objetivo da Ecopsicologia (Roszak et ali, 1995), provocar esse novo comportamento.

Um indivíduo muda o grupo, o grupo muda a organização e a organização muda a sociedade. As organizações vão ter um peso específico maior no palco das mudanças sociais.


Adaptação livre do site: www.nngroup.com
realizada por Renate de Oliveira